增长并非偶然。最成功的 B2B 公司会建立专门的增长团队，并拥有清晰的架构、流程和目标。但创建这些团队并没有放之四海而皆准的通用方法。
本指南将详细分解构建可衡量成果的增长团队的六个步骤。您将了解三种主要的增长团队模式、各自的优缺点，以及如何为您的组织选择合适的架构。
三种增长团队模型
在深入探讨这六步流程之前，我们先来了解一下三种主要的增长团队结构。卡塔尔电报数据 每种结构都有其独特的优势和局限性，适用于不同的组织环境。
1. 独立增长团队
独立的增长团队独立于组织其他部门运营，直接向增长主管汇报。团队成员作为一个专门的部门全职致力于增长项目。
这种架构清晰地界定了权力和责任。增长主管负责管理各个团队成员，他们都专注于增长计划。这个团队通常由来自不同领域的专家组成——市场营销、产品、工程、数据分析——但他们都统一归属于增长部门领导，而不是各自原来的部门。
优点：
- 不受部门限制，自由决策和承担风险
- 执行速度更快，没有其他部门的竞争优先级
- 团队成员可以完全专注于增长指标，而不会分心
- 跨职能协作在团队内部自然发生
- 增长不仅仅是营销或产品问题
- 明确增长成果的责任
- 所有增长计划均采用一致的优先排序方法
缺点：
- 可能会与其他部门产生摩擦，导致他们感到被排斥
- 可能会让人觉得增长是“别人的责任”，而不是整个公司关注的重点
- 对其他团队零依赖是不现实的；仍然需要合作
- 增长主管可能缺乏其管理的所有领域的专业知识
- 需要足够的工作来证明专家的全职角色的合理性
- 可以与组织的其他成员建立“我们与他们”的心态
- 可能与组织中其他地方的职能重复
扩展方法：随着独立团队的壮大，他们通常会拆分成多个专注于不同领域的团队。施为更高效的业务管理和增加利润创 例如，一个团队可能专注于用户获取，另一个团队专注于用户激活，第三个团队专注于用户留存。一些组织以这种方式构建整个公司，每个人都隶属于一个增长团队，而不是传统的部门。
随着公司规模扩大，这些团队可能会根据产品线、客户细分或地域进一步专业化。每个团队都保持独立，同时仍然向增长领导层汇报。
2. 跨职能增长团队
在这种模式下，团队成员分布在不同部门，但会齐心协力，共同推进增长计划。增长团队负责人通常向一个部门汇报，通常是产品部门或市场部门。
跨职能团队不需要员工离开原先的部门。相反，团队成员会将一部分时间投入到增长项目中，同时仍然向部门领导汇报。例如，一位营销专员可能会将 40% 的时间投入到增长团队项目上， 同时仍然保留在营销部门的组织架构中。
优点：
- 建立跨部门共同发展的责任
- 带来来自组织不同部门的不同观点和想法
- 无需设立单独的增长部门或增长副总裁
- 在具有强大部门认同的成熟组织中更容易实施
- 团队成员保持专业知识和部门联系
- 成长心态在整个组织中蔓延
- 降低组织变革的启动门槛
缺点：
- 双重报告关系增加了组织复杂性
- 团队成员面临着发展和部门工作之间的竞争
- 当发生冲突时，可能会让人对优先考虑的事情感到困惑
- 由于注意力和忠诚度分散，进展可能会较慢
- 问责制可以分散到多个部门
- 团队成员的主要任务不同，导致日程安排困难
- 在部门关键时刻，增长计划可能会被降低优先级
扩展方法：随着跨职能团队规模的扩大，他们通常会根据重点领域（例如客户获取、客户激活、客户留存）进行拆分，同时保持跨部门的代表性。一些组织会根据业务需求，按产品线、目标受众或地域进行划分。
跨职能方法可以横向扩展（涵盖更多重点领域），也可以纵向扩展（涵盖更多参与层面）。一家公司可能有多个跨职能增长团队，每个团队专注于客户旅程的不同部分，俄罗斯号码列表 但每个团队仍然会从不同部门招募成员。
3.混合模型
顾名思义，这种模式融合了之前两种模式的元素。它以跨职能协作为特色，但包含一个专门的增长部门，并由一位增长主管管理增长团队成员。
混合模式创建了一个增长部门，同时仍然与其他部门保持着紧密的联系。一些团队成员在增长主管的领导下全职负责增长工作，而其他成员则在各自的部门贡献力量。这就形成了一个以增长部门为中心的轴辐式结构。